L’agilité comme vecteur de bien-être et levier de performance

La tendance est claire, plus qu’une tendance, c’est même devenu une évidence : l’entreprise du 21e siècle se doit de tout mettre en œuvre pour que ses salariés se sentent bien, dans ses murs et au-delà. Derrière cela, une idée également évidente : un employé plus épanoui est un employé plus performant. L'agilité peut-elle favoriser le bien-être et agir comme un levier de performance ?

En quoi les méthodes agiles participent-elles au bi​en-être des salariés ?

Le client était au cœur du concept premier d’agilité qui a émergé dans les années 90 sous l’influence d'évolutions technologiques de plus en plus rapides. Il le reste aujourd’hui lorsque l'on transpose le modèle agile hors de la sphère IT. Dans la sphère RH par exemple, le salarié est devenu client. Il est le client du service RH (gestion des talents, plan de carrière, politiques Marque Employeur, ...), celui autour de qui et pour qui le projet se construit. De la même manière, il peut être le client d'autres équipes avec lesquelles il travaille en transverse, tandis que d'autres parties prenantes de l’entreprise sont ses clients à lui. Dans une entreprise agile, toutes ces interconnexions sont gérées selon des principes-clés avec pour finalité de répondre au mieux et au plus vite à la demande, aux besoins ou aux attentes des clients finaux, eux-mêmes investis dans le projet. Le concept d'agilité implique donc de remettre l'humain au centre des préoccupations de l’entreprise. Appliquées aux RH, les 4 valeurs du Manifeste Agile pourraient tendre à ceci :

• Les individus et leurs interactions, plus que les processus et les outils

Les salariés et la manière dont ils interagissent, travaillent ensemble, les uns pour les autres, est primordiale et plus importante que les outils qui contrôlent traditionnellement la gestion de projet. On remet au centre de l'échange la communication en face-à-face, la mise en commun des compétences pour parvenir à un niveau de qualité du livrable exceptionnel et perçu par les collaborateurs.

En respectant ce commandement, on remet de l'humain dans le travail en valorisant l'apport de chacun dans un but commun. Le salarié devient à la fois acteur du processus de création et utilisateur/client. Il ressort de cet investissement une certaine fierté (accomplissement et appartenance) qui contribue au bien-être des collaborateurs prenant part au(x) projet(s).

• Des logiciels opérationnels, plus qu'une documentation exhaustive

Trop de projets avortent faute d'un focus sur l’essentiel : le projet doit fonctionner et apporter de la valeur aux collaborateurs concernés. Lorsque la multiplication de tâches parasites en vient à entraver la réalisation d'un projet (moins de temps à consacrer à l'aspect qualitatif), le projet tombe en zone de risque et l'employé investi en pâtit (fatigue, démotivation, lassitude). Un projet qui avance, une impression d'entreprise en mouvement : voilà ce qui stimule les parties prenantes.

Votre entreprise cherche à déployer un nouvel outil de gestion des carrières ? Si la mise en place ne pourra pas se faire sans documentation d'encadrement, il est primordial que les équipes projet se concentrent avant tout sur ce qui doit fonctionner et sur l'optimisation de l'outil qu'elles s'apprêtent à livrer afin qu'une réelle valeur ajoutée ou qu'un trait d'innovation soient perçus par les utilisateurs (les clients : les salariés) dès son déploiement. Sans cela, elles s’exposent à un rejet de l’outil ou à une utilisation restreinte de ses fonctionnalités. Un manque à gagner tant pour les salariés que pour l’entreprise, un effet néfaste pour les participants au projet.

• La collaboration avec les clients, plus que la négociation contractuelle

Le client, dans notre cas le salarié concerné par le projet, y prend part. Il est sollicité dès la phase de réflexion et intervient dans la phase de réalisation.

Votre service RH travail sur une charte de la flexibilité pour mettre en place du télétravail à grande échelle ? Elle aura tout intérêt à solliciter les pionniers de l'entreprise. Y a t-il des salariés qui pratiquent déjà le télétravail ? Si oui, qui sont-ils ? Quels sont leurs retours, leurs recommandations ? Si non, quels sont les membres à qui le télétravail pourrait bénéficier ? Comment les investir dans le projet afin d'en faire tant des consultants en phase pré-projet, que des ambassadeurs en phase de déploiement ? Toute collaboration doit avoir une finalité orientée résultat. Ce qui naîtra de l'échange, du travail, doit avoir une valeur perçue par l'employé, condition de son investissement et de son épanouissement.

• L'adaptation au changement, plus que le suivi d'un plan :

L'adaptation au changement est un élément clé, notamment dans le cas de projets lourds. Bien souvent, les orientations ou demandes de départ évoluent avec le temps et il faut procéder à des ajustements en cours de développement. Il faut être capable d'innover, de réagir rapidement et avec justesse : c'est à ce stade que les compétences de tous sont valorisées, que l'aspect "challenge" doit venir renforcer le sentiment de cohésion des équipes projet en place. La cohésion des équipes, voici une composante importante mais parfois négligée du bien-être en entreprise ; elle conditionne l’ambiance de travail et les échanges au quotidien.

L'agilité comme levier de performance​

L'agilité est un levier de croissance de par les méthodes qu'elle induit (amélioration continue des process grâce à un fonctionnement transverse, une recherche d’innovation et des objectifs de qualité élevés) mais également, par rebond, de par la manière dont ces méthodes permettent un plus grand investissement des salariés (responsabilisation, valorisation, échanges, …).

Des salariés responsabilisés, participant à des projets dont ils sont parfois l'objet, évoluant au sein d'un groupe de travail composé d'acteurs divers et disposant d'un pouvoir de décision se développent et font grandir leur entreprise. La relation employé-employeur est une relation à double sens, une relation donnant-donnant. Mais c'est l'employeur qui doit permettre que celle-ci prenne forme, en autorisant de laisser de la place à l'initiative et en encourageant la transversalité des projets, l'investissement collectif. Car l'entreprise devient encore plus agile lorsque les différents acteurs apprennent à se connaître, découvrent leur métier respectif et les problématiques rencontrées à différents niveaux : cette connaissance ouvre la voie à plus de tolérance, à plus de synergies, d'envie aussi d'avancer ensemble et de s'investir dans un but commun.

L'agilité est un levier de performance car elle est conditionnée par la visualisation concrète d'une vision d'entreprise parfois trop floue ou lointaine pour les salariés. Lorsque chacun est invité à y prendre part, lorsque chacun est capable d'évaluer son apport au sein du projet commun, alors la machine entière se met en branle et l'entrain, la fierté d'appartenance deviennent perceptibles.

Article original publié sur LinkedIn Pulse le 18.07.2016.