La rétention des collaborateurs, nouveau challenge des managers intermédiaires

« Les Y sont ainsi, les Z ainsi »… : non, tout n’est pas une question de génération ! Si aujourd’hui les collaborateurs deviennent parfois difficiles à retenir, c’est parce qu’ils sentent que l’équilibre entre employeurs et candidats a changé. Les salariés prennent de plus en plus conscience de leur valeur, sur un marché de l’emploi en pleine mutation. Les attentes et les leviers de motivation évoluent : ce n’est plus simplement en augmentant les salaires que l’on retient aujourd’hui des collaborateurs.

Dans un contexte où la carotte et le bâton sont des outils surannés et inefficaces, comment le manager peut-il renforcer l’engagement au sein de son équipe ? L’allégorie du tailleur de pierre m’apparaît comme une bonne piste de réflexion. Pour résumer, elle met en scène trois tailleurs de pierre qui travaillent sur le même chantier, réalisant la même tâche. Le premier, mécaniquement. Lorsqu’on le questionne sur ce qu’il est en train de faire, il répond spontanément qu’il taille une pierre. Le second, d’apparence plus investi, répond qu’il taille une pierre dans le but de construire un mur. Le dernier quant à lui met énormément de cœur à l’ouvrage et répond qu’il est en train de construire une cathédrale. Vous l’aurez compris, cette allégorie est plus que jamais d’actualité : elle traduit l’engagement croissant de celui qui voit un sens dans sa mission, réalisée pour atteindre un objectif plus grand que lui-même (vision). Donner du sens est nécessaire mais ce n’est pas suffisant pour obtenir un engagement durable. Les candidats rejoignent des sociétés et y restent lorsqu’ils ont le sentiment de contribuer à la construction de quelque chose de grand, de beau et dont ils sont fiers. Cela étant, la définition et la mise en œuvre du « purpose » (la promesse employeur) étant généralement l’apanage de la Direction Générale, que peut faire le manager de proximité à son niveau pour développer et conserver la motivation intrinsèque de ses collaborateurs ?

Rapidement désillusionnés lorsqu’ils s’aperçoivent que les entreprises n’ont pas toujours la capacité de les faire évoluer aussi vite qu’ils le souhaiteraient, les « talents » s’impatientent, veulent voir ou faire autre chose et – et ceci est particulièrement vrai pour les cadres – sont même prêts à partir sans filet puisque le spectre du chômage ne les effraie plus. Cette équation complexe devient le quotidien des Managers intermédiaires qui se sentent souvent désarmés et impuissants. C’est pourquoi, faire redescendre la vision de l’entreprise à l’échelle de son équipe est un bon début pour fédérer autour d’un projet commun. Le Manager doit à son niveau créer une vision alignée avec celle de la Direction générale et qui lui permettra de générer plus d’engagement.

Ensuite, la relation avec son équipe doit tendre vers un contrat de confiance où la transparence réciproque prime, permettant d’instaurer plus de flexibilité dans la gestion quotidienne. Il doit également veiller à mettre en avant son équipe et à en assurer le marketing interne. En véritable chef d’orchestre, il doit valoriser les idées et les réussites de ses collaborateurs. Par ailleurs, il doit accepter de changer son paradigme : laisser plus d’autonomie, permettre le travail à distance, autoriser un congé sabbatique… Toutes ces preuves de confiance permettront de créer une relation d’adulte à adulte et de renforcer l’engagement et le niveau de performance de son équipe.

Dans un monde où la rétention des « talents » est devenue un facteur clé de succès pour les entreprises, le rôle du Manager est fondamental. Arrêtons de râler en disant que les nouvelles recrues n’ont pas le sens de la fidélité et mettons tout en œuvre pour les rendre passionnées en leur proposant de construire une cathédrale ou plus modestement de contribuer à « disrupter » ce que l’on pense faire de la bonne manière…

Cet article a initialement été publié sur HR Voice. 

 

Par Pierre Rabozzi, Directeur Senior chez Page Personnel. Passionné par les questions de management et de leadership en entreprise, il encadre une équipe de consultants spécialisés sur les métiers de la finance et de la comptabilité et intervient depuis plus de 10 ans sur des problématiques RH et de recrutement.

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