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Manager en période de crise ne s’improvise pas. Si depuis le début de la crise sanitaire, les managers, notamment de proximité, ont joué un rôle primordial dans le maintien de la confiance et du lien entre les collaborateurs et l’entreprise, nombre d’entre eux ont été confrontés à des situations inédites, sans toujours savoir comment y faire face. Au travers des enseignements de notre étude Michael Page/IFOP « Comment la crise sanitaire transforme l’organisation du travail »*, découvrez les clés d’un management de crise réussi.
Durant la crise sanitaire, 80% des décisionnaires RH ont observé des modifications dans le comportement de leurs collaborateurs (agressivité, lassitude, démotivation) et 66% ont fait part de problèmes de santé au sein de leurs équipes. Et pour cause, les situations de crise, quelles qu’elles soient, génèrent stress et anxiété chez les salariés. Elles peuvent ainsi engendrer des problèmes de santé, tant physiques (troubles musculo-squelettiques, maux de tête…) que psychologiques (dépression, burn-out, etc.). Les Managers ont un rôle privilégié, au plus près des équipes. Ce positionnement induit, plus encore en période de crise, la nécessité d’être à l’écoute et de prêter attention à tous les signaux qui pourraient laisser penser qu’un membre de l‘équipe se trouve en difficulté.
La crise sanitaire a permis de lever les tabous autour des enjeux de santé mentale des collaborateurs. Il va être important d’intégrer la notion de bien-être dans son entièreté dans le design du travail, en prenant en considération tant la dimension physique que la dimension émotionnelle, qui est une composante essentielle du niveau d’engagement et de performance du salarié.
Stéphanie Lecerf, DRH de PageGroup.France
Pour vous faire accompagner dans le développement de compétences liées à l’intelligence émotionnelle, clés dans la gestion des risques psycho-sociaux, n’hésitez pas à solliciter le département RH ou le service Formation de votre entreprise. Cette nouvelle casquette de « psychologue » au quotidien requiert en effet de travailler de nouvelles compétences sociales, main dans la main avec les RH.
Avec les nouvelles organisations du travail qui se dessinent, les managers seront de plus en plus amenés à développer leurs compétences du point de vue émotionnel et social pour mieux soutenir leurs équipes”,
complète Stéphanie Lecerf.
>> Lire aussi : Comment développer son intelligence émotionnelle ?
L’inconnu suscite toujours des inquiétudes. Face aux changements qu’une crise peut engendrer, les collaborateurs vont naturellement craindre pour leur charge de travail, leur équilibre de vie, ou tout simplement pour leur emploi. En tant qu’interface entre les décisionnaires RH et les salariés, vous devez plus que jamais communiquer en toute transparence sur la manière dont est traitée la crise afin d’éviter toute inquiétude inutile. 69% des RH citent ainsi le « déficit d’information sur les orientations stratégiques de l’entreprise » comme une des difficultés vécues par les salariés durant la crise sanitaire. Soyez clair, précis et concret sans toutefois livrer brutalement des données qui renforceraient le climat anxiogène. Vous n’avez pas toutes les réponses face aux questions de votre équipe ? N’ayez pas peur de le reconnaître, et revenez ultérieurement vers os collaborateurs avec les éléments de réponse. Il est important de ne pas se montrer indifférent ou, au contraire, dépassé par les évènements.
>> Lire aussi : Comment faire face à la résistance au changement ?
En période de crise, et cela qu’elle que soit sa nature (économique, sanitaire, sociale, …), la tentation du repli sur soi est grande. Ainsi, 48% des décisionnaires RH ont indiqué que la crise sanitaire était un frein au renforcement du lien social. En tant que « capitaine du navire », vous devez être le premier à donner le rythme de la manœuvre afin de préserver le collectif et montrer à vos collaborateurs que vous vous impliquez à leurs côtés. Pendant la crise sanitaire, 85% des RRH/DRH ont ainsi souligné l’implication des managers dans le maintien du lien avec leur équipe.
Ce rôle de “liant” est encore plus important lorsque s’ajoute à la crise l’éloignement géographique. Et alors qu’une organisation du travail hybride alternant « présentiel » et « distanciel » semble être amenée à se pérenniser avec l’avènement des néo-télétravailleurs - 77% des DRH/RRH sont prêts à faciliter l’accès au télétravail pour les collaborateurs souhaitant habiter dans une région différente de l’entreprise -, les responsables d‘équipe devront revoir durablement leurs méthodes de management afin de fédérer autour des valeurs et de la culture d’entreprise.
Droit à la déconnexion, mise en place de temps de pause entre deux réunions digitales, restriction du nombre de réunions quotidiennes ou hebdomadaires, ... : les nouvelles normes du travail, héritées de la crise sanitaire, imposent aujourd’hui une révision des modèles pour garantir le bien-être des collaborateurs. A la clef, un sentiment d'appartenance renouvelé pour le salarié et un impact durablement positif pour l’entreprise.
Stéphanie Lecerf, DRH de PageGroup France
>> Lire aussi : Comment manager une équipe à distance ?
>> Lire aussi : Démarche QVT ou comment allier bien-être et performance.
* Enquête menée en partenariat avec l’IFOP auprès d’un échantillon de 501 décisionnaires RH français dans une entreprise de plus de 50 salariés du 15 au 25 mars 2021.
